Stell dir eine Führungskraft vor, die von den Mitarbeitenden gemocht wird, für die Menschen gern arbeiten und richtig produktiv sind, wo die Stimmung passt und alle an mindestens 4 von 5 Tagen gern arbeiten gehen.
Utopie?
Im Kern sind es vier Dinge, die das möglich machen:
- Vertrauen
- Commitment
- Präsenz
- Empathie
Schauen wir also im Einzelnen drauf.
1. Wie viel Kontrolle ist notwendig?
Ich bin mit dem Satz aufgewachsen „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ und weiß jetzt, dass es schlicht falsch ist. Beides hat seine Berechtigung, aber wenn echtes Vertrauen da ist, braucht es keine Kontrolle. Vertrauen spielt sich auf Augenhöhe ab. Von Mensch zu Mensch. Kontrolle beinhaltet automatisch Hierarchie; eine Seite, die richtig und falsch festlegen darf.
Vertrauen aufzubauen ist außerdem so viel schwerer, als jemanden zu kontrollieren. Und das kann nicht jede:r.
Wer nur führen kann, wenn er kontrolliert, der sollte sich einen neuen Job suchen.
Aber wie mache ich es?
Zuhören. Interesse an der anderen Person. Authentizität. Kurz: Menschlich sein.
2. Es braucht klare Regeln
Menschen brauchen unter anderem zwei Dinge, um gut zu arbeiten und zusammenzuarbeiten: einen klaren Rahmen und das Gefühl, gebraucht zu werden. Und beides lässt sich hervorragend zusammenbringen.
Ob mit den eigenen Kindern, in einer partnerschaftlichen Beziehung oder im Arbeitskontext. Regeln funktionieren nur, wenn sie akzeptiert werden. Wenn Commitment dahintersteht. Nicht eine Ansage von oben, die inneren Widerstand hervorruft.
Dazu braucht es Diskurs: Verschiedene Ideen zulassen und am Ende zu einer gemeinsamen Lösung kommen.
Wie geht das konkret? Nehmen wir an, ein Team muss eine neue Arbeitsweise einführen. Statt vorgefertigte Regeln zu präsentieren, könnte man Folgendes tun:
- Einen Workshop organisieren, in dem alle Beteiligten ihre Bedürfnisse äußern
- Gemeinsam Herausforderungen identifizieren
- Lösungsansätze sammeln und bewerten
- Die besten Ideen zu verbindlichen Regeln formen, die alle mittragen können
Am wichtigsten dabei: Der Prozess selbst schafft Verbindlichkeit. Wenn Menschen an der Entstehung beteiligt sind, fühlen sie sich verantwortlich für das Ergebnis.
3. Präsenz schlägt Perfektion
Für viele ist Führungskraft zu sein davon bestimmt, viele Entscheidungen treffen zu müssen. Das ist zweifellos eine wichtige Aufgabe. Aber wenn es zulasten der Personalführung geht, ist es zu viel.
Es braucht die Balance zwischen Meetings, Entscheidungen treffen und für die Mitarbeitenden da sein.
Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, vernachlässigen den letzten Teil. Mit den unterschiedlichsten Argumenten: keine Zeit, zu viele wichtigere Dinge zu tun, die Mitarbeitenden sind alt genug …
Schauen wir auf den letzten Punkt. Wir alle brauchen jemanden, der sich um uns kümmert, der Interesse zeigt, der uns bei Konflikten unterstützt. Es ist eine Führungsaufgabe, die nicht weniger wichtig ist als das andere. Und doch ist es oft das Erste, das hinten runterfällt.
Was macht man also, wenn es an der Zeit fehlt? Die größten Zeitfresser sind wahrscheinlich Meetings und Entscheidungen mit dem entsprechenden Papierkram.
Wenn es das Vertrauen gibt, um das es eben ging, wird vieles leichter. Dann funktioniert nämlich Delegation. Das erfordert allerdings, sich von den eigenen Qualitätsstandards ein wenig zu lösen. Dann wird nicht alles perfekt so, wie man es selbst gemacht hätte. Aber Perfektion ist nicht alles. Und alles selbst zu machen, damit es perfekt wird, ist nichts für Führungskräfte. Erst recht nicht, wenn es zulasten der Präsenz geht.
Perfekt ist der Feind von gut.
Präsenz bedeutet nicht, immer physisch anwesend zu sein. Es bedeutet, Aufmerksamkeit zu schenken, wenn sie gebraucht wird. Ein kurzes Gespräch im richtigen Moment kann wertvoller sein als stundenlange Meetings ohne klaren Fokus. Präsenz heißt auch, erreichbar zu sein, wenn es wichtig ist – und die Weisheit zu besitzen, zu erkennen, wann das der Fall ist.
Es braucht Zeit und den persönlichen Kontakt.
4. Empathie ist nicht optional
Zu wissen, was Menschen antreibt, blockiert, bewegt, ist der Kern jeder Führung. Das geht nicht aus einer rein rationalen Position. Das braucht Empathie. Also nicht nur die intellektuelle Fähigkeit, nachzuvollziehen, was andere Menschen bewegt, sondern auch die Fähigkeit, es zu verstehen, zu fühlen, ggf. zu teilen und darauf zu reagieren.
Wir agieren häufig aus dem Bauch heraus, aus unseren Erfahrungen. Und dahinter verbirgt sich die Gefahr, dass wir nicht mehr hinsehen. Dass wir nach erlernten Mustern arbeiten. Und dabei braucht es das, dass wir uns auf die anderen Personen einlassen, dass wir sie wirklich sehen. Das funktioniert nur, wenn wir offen sind.
Echte Empathie erfordert, dass wir eigene Annahmen zurückstellen und die Welt durch andere Augen zu sehen versuchen.
Diese Fähigkeit macht keinen Unterschied, ob ich mit Jugendlichen aus schwierigen Verhältnissen arbeite oder mit hochqualifizierten Fachkräften, die am Rande des Burnouts stehen. Die emotionalen Bedürfnisse sind erstaunlich ähnlich: Gesehen werden. Wertschätzung erfahren. In der eigenen Realität ernst genommen werden.
Das macht den Unterschied zwischen jemandem, der Personalressourcen managt, und jemandem in einer Leadership-Position.
Resonanz
Eine Kurzfassung wäre: Es muss in dir als Mensch resonieren. Aber das ist eben sehr subjektiv und diffus.
Behandle andere Menschen so, wie du selbst behandelt werden möchtest.
Das Gegenteil von Resonanz ist Dissonanz. Aus diesem Blickwinkel wird es ein wenig klarer, denn Dissonanzen funktionieren nicht gut auf lange Zeit. Denk an Fingernägel auf einer Tafel.
Resonanz hingegen ist das Reagieren und gar Verstärken von Schwingungen von Außen. Es erzeugt ein Gefühl der Übereinstimmung und gemeinsamer Ziele, ähnlich dem zweier Stimmgabeln, die auf derselben Frequenz schwingen.
Was bedeutet Resonanz in der Führung konkret?
Stell dir vor, du bringst eine Idee ein und spürst sofort, wie andere darauf anspringen, sie weiterentwickeln, Energie und Begeisterung entsteht. Oder du nimmst wahr, dass ein Teammitglied heute nicht ganz bei sich ist, und dein kurzes Nachfragen öffnet einen Raum, in dem wichtige Themen angesprochen werden können. Diese Momente, in denen etwas zwischen Menschen „schwingt“, sind Resonanz.
Resonante Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Teams, indem sie eine positive Atmosphäre schaffen. Eine Atmosphäre gemeinsamer Werte und Ziele.
Fazit
Die vier Konzepte von oben stecken einen groben Rahmen ab. Aber Haltung kann man nicht aus einem Text lernen. Dafür braucht es persönliche Erfahrung, Anknüpfungspunkte. Eine gute Führungskraft braucht eine Verbindung zu ihren Mitarbeitenden.
Alles in allem ist es neben klarem Handwerkszeug eine besondere Haltung. Eine Haltung, die mir durch den professionellen Umgang mit Veränderungen nähergebracht wurde: Change Management, Facilitation, agiles Arbeiten.
Resonante Führung ist kein abstrakter Idealzustand, sondern eine tägliche Praxis. Sie beginnt mit der Entscheidung, Menschen in den Mittelpunkt zu stellen – und sie endet nie.
