Als ich mitten im ersten Lockdown ein neues Team übernahm, hatte ich zwei Mitarbeiter, die unterschiedlicher kaum sein konnten.
Die eine wollte in Ruhe gelassen werden. Nicht aus Trotz, sondern aus Souveränität: „Ich melde mich, wenn ich Unterstützung brauche.” Jede Nachfrage zwischendurch hätte sie als Misstrauen gelesen. Der andere wollte das genaue Gegenteil. Am liebsten hätte er mir alle zwei Stunden seinen Zwischenstand gezeigt und sich absichern lassen. Was die eine als Kontrolle empfand, war für ihn Halt.
Dieselbe Führungskraft, dieselbe Woche, zwei Menschen, die das genaue Gegenteil brauchten. Und beide hatten recht.
Das ist der Moment, an dem die meisten Führungsratschläge versagen. Sie geben dir einen Stil. Sei nahbar. Sei klar. Gib Autonomie. Aber ein Stil ist eine Antwort auf niemanden im Besonderen. Was hier gebraucht wurde, war kein Stil, sondern die Fähigkeit, auf den einzelnen Menschen zu antworten. Bei zwei Menschen zwei verschiedene Antworten, ohne unberechenbar zu werden.
Ich habe lange gebraucht, um dafür ein Wort zu finden, das nicht nach Küchenpsychologie klingt. Das Wort ist Resonanz.
Was Resonanz heißt – und was sie nicht ist
Resonanz ist ein belasteter Begriff. Er klingt nach Wohlfühlen, nach Harmonie, nach gutem Betriebsklima. Genau das ist es nicht.
Der Soziologe Hartmut Rosa hat den Begriff für etwas Präziseres geprägt. Resonanz ist für ihn eine Antwortbeziehung: Zwei Seiten berühren sich, und beide bleiben dabei sie selbst. Etwas erreicht mich, ich antworte darauf, und in dieser Bewegung verändert sich etwas, bei mir und beim anderen. Das Gegenteil von Resonanz ist nicht der Streit. Das Gegenteil ist Entfremdung: ein Nebeneinander, in dem nichts mehr durchdringt, in dem man sich gegenseitig nur noch verwaltet.
Entscheidend ist ein Punkt, den Rosa Unverfügbarkeit nennt: Resonanz lässt sich nicht erzwingen. Man kann sie nicht herstellen wie ein Ergebnis, nicht abrufen wie eine Leistung. Man kann ihr nur einen Raum geben und abwarten, ob sie entsteht. Wer Resonanz erzwingen will, bekommt das Gegenteil. Das spürt jeder, der schon einmal zu einem verordneten Teamevent gegangen ist.
Übertragen auf Führung heißt das etwas Unbequemes. Eine Führungsbeziehung kann auf zwei Weisen laufen. Sie kann instrumentell sein: Ich sage, was zu tun ist, der andere führt es aus, jeder bleibt für den anderen ein Mittel zum Zweck. Das funktioniert, eine Weile. Oder sie kann resonant sein: Ich nehme den anderen als eigene Stimme wahr, er kann mich erreichen, und wir verändern uns aneinander. Nur die zweite Form trägt, wenn es schwierig wird.
Damit ist auch klar, warum es bei meinen zwei Mitarbeitern nie um den richtigen Stil ging. Resonanz ist keine Methode, die man auf alle anwendet. Sie ist die Bereitschaft, auf jeden Einzelnen anders zu antworten.
Woran Resonanz wächst
Wenn man Resonanz nicht erzwingen kann, kann man dann überhaupt etwas tun? Ja. Man kann nicht die Resonanz machen, aber man kann die Bedingungen schaffen, unter denen sie wahrscheinlicher wird. Drei davon halte ich für die wichtigsten.
Die erste ist Präsenz. Nicht im Sinne von ständiger Erreichbarkeit, sondern von Aufmerksamkeit im richtigen Moment. Im Lockdown habe ich mit meinem Team täglich kurze Check-ins gemacht, fünf bis zehn Minuten, und alle zwei Wochen ein längeres Einzelgespräch. Nicht, um zu kontrollieren, sondern um da zu sein, bevor jemand mich brauchte. Präsenz heißt: Ich bin ansprechbar, wenn es zählt, und ich merke, wann es zählt. Ein kurzes Gespräch zur richtigen Zeit wiegt mehr als eine Stunde, die zu spät kommt.
Die zweite ist Sicherheit. Damit meine ich nicht Bequemlichkeit, sondern das, was die Harvard-Forscherin Amy Edmondson psychologische Sicherheit nennt: die geteilte Überzeugung, dass man etwas sagen kann, ohne dafür beschämt zu werden. In Googles großer Untersuchung, welche Teams am besten arbeiten, war das am Ende nicht Talent, nicht Erfahrung, nicht Ausstattung. Es war, ob die Menschen sich trauten zu reden. Resonanz braucht diese Sicherheit, denn niemand schwingt mit, wenn er fürchtet, sich zu blamieren.
Die dritte ist Echtheit. Menschen spüren den Unterschied zwischen jemandem, der Interesse hat, und jemandem, der Interesse spielt, sofort und untrüglich. Das ist die schlechte Nachricht für jeden, der sich Resonanz als Technik aneignen will: Sie funktioniert nur, wenn sie nicht gespielt ist. Gespielte Empathie ist schlimmer als gar keine, weil sie zusätzlich noch enttäuscht.
Wo es kippt
Und hier liegt die unbequeme Seite des Themas, die in den meisten Texten über menschliche Führung fehlt.
Sobald Resonanz nützlich wird, ist sie in Gefahr. Kaum jemand bestreitet, dass verbundene Teams besser arbeiten. Genau das macht die Sache heikel: Wer Resonanz als Werkzeug zur Leistungssteigerung entdeckt, beginnt, sie herstellen zu wollen. Das verordnete Lächeln, der Pflicht-Check-in, die einstudierte Anteilnahme. Und das kippt zuverlässig ins Gegenteil. Instrumentalisierte Nähe ist für die andere Seite spürbar, und sie wird als das gelesen, was sie ist: ein Mittel. Damit ist die Beziehung wieder instrumentell, nur diesmal verkleidet.
Man sieht das auch dort, wo die Wissenschaft ehrlich ist. Eine berühmte Studie zeigte einmal, dass das Bindungshormon Oxytocin Vertrauen steigert. Sie wurde unter gleichen Bedingungen später nicht bestätigt. Es gibt keinen Knopf für Vertrauen, keine Substanz, keine Technik. Vertrauen entsteht oder es entsteht nicht, und es entsteht nur dort, wo es nicht erzwungen wird.
Die häufigere Gefahr ist allerdings nicht der Missbrauch, sondern die Bequemlichkeit. Es ist viel einfacher, Ansagen zu machen und sich dann wieder der eigentlichen Arbeit zuzuwenden, als präsent zu sein. Eine frühere Vorgesetzte von mir hielt die Zeit, die ich in Gespräche steckte, für verschwendet. Führen hieß für sie: Ansage machen, zurück an den Schreibtisch. Das ist ein verbreitetes Verständnis, und es war lange Zeit auch funktional. Heute trägt es nicht mehr. Wer Menschen behandelt, als wären sie ausführende Einheiten, bekommt ausführende Einheiten, die genau so viel geben, wie sie müssen, und beim ersten besseren Angebot gehen. Ein rigides Führungsverständnis hat heute nur noch zwei Ausgänge: Entweder es zwingt die Menschen weg, oder es zwingt die Führungskraft in die Erschöpfung, alles selbst zusammenzuhalten.
Haltung, kein Verfahren
Am Ende ist resonante Führung keine Methode, die man lernt und dann anwendet. Es gibt keinen Fünf-Schritte-Plan, und wenn dir jemand einen verkauft, hat er das Thema nicht verstanden.
Was bleibt, ist eine Haltung: Menschen wirklich zu sehen, statt sie zu verwalten. Bei meinen zwei Mitarbeitern hieß das, der einen ihre Autonomie zu lassen und dem anderen seine Sicherheit zu geben, ohne den einen zum Maßstab für den anderen zu machen. Das ist mehr Aufwand als Ansagen. Es ist der Aufwand, der den Unterschied macht zwischen jemandem, der Personal verwaltet, und jemandem, der führt.
Resonanz lässt sich nicht herstellen. Aber man kann sich entscheiden, der Mensch zu sein, bei dem sie entstehen darf.
Wie aus dieser Haltung konkrete Führung wird, Vertrauen statt Kontrolle und echtes Delegieren, ist das Thema eines zweiten Textes über Führen ohne Kontrolle.